跨国公司推“中国概念”CEO(图)

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　　[未来会有更多中国本土人才经过历练和成长，具备掌舵中国区的能力，或者进入跨国公司的全球人才流转库，在跨国公司中得到更大的发展]

　　从毕业加入GE(通用电气)到成为这家跨国公司掌门人，上海外国语大学经济专业毕业的段小缨用了18年时间。

　　本月初，GE正式宣布任命段小缨为大中华区总裁兼首席执行官，这家早在1906年就开始发展同中国的贸易的跨国公司，在中国区迎来首位本土首席执行官，亦是GE中国的首位女性CEO。

　　“这是一个里程碑的事件。”中智关爱通企业管理有限公司总经理潘军对《第一财经日报》记者表示。

　　随着时间的推移，未来会有更多中国本土人才经过历练和成长，具备掌舵中国区的能力，或者进入跨国公司的全球人才流转库，在跨国公司中得到更大的发展。

　　历练“出炉”

　　GE对大中华区新CEO的选择与“其全球战略与人才战略相关”，在潘军看来，段小缨的脱颖而出“既与西方成熟跨国公司的人才培养、盘点、审核与评估机制相关，也与外资公司在中国发展了30多年，中国本土人才的管理能力和商业思维在此间累积与发展相关。”

　　前些年，虽然也有很多华人成为跨国公司的中国区负责人，但他们大多是中国香港人、中国台湾人，或是新加坡籍华人、美籍华人，或是其他有海外背景的华人。如曾担任沃尔玛全球高级副总裁、中国区总裁兼首席执行官5年的陈耀昌就是中国台湾人。

　　“这是因为上述地区的人才进入跨国公司时间更早，有更成熟的经验，也更早进入跨国公司的全球人才库和全球人才流动体系。”潘军说，当某个市场的职位空缺下来，在同等能力要求下，跨国公司可能会在人才库中首选与该地区文化匹配的人才。当然有时候，这些地区的人才虽然具有华人面孔，但对中国市场并没有那么了解。

　　博斯咨询公司大中华区前总裁谢祖墀告诉记者，跨国公司刚进入中国时，通常会派外籍高管进入，但外籍高管对中国了解较少，一些跨国公司盲目把自己在国外的成功经验照搬到中国，发现业务开展往往并不顺利，无论是制定战略还是执行实施都存在困难。

　　此后，一些跨国公司从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”的经营战略，也倾向于使用华人背景的高管，但这些华人面孔的高管对中国市场的情况可能没有那么熟悉和了解；一些本土化的做法和决定与总部沟通不畅，也容易引起矛盾；中国本土竞争对手的崛起，也使其高管面临更多的业绩压力，所以在一些跨国公司前段时间似乎出现了“洋高管”接掌帅印、跨国公司“逆本土化”新趋势。

　　如2012年，沃尔玛国际业务原高级副总裁Greg Foran就取代了此前已离职的陈耀昌的职位，接任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官；此后一个月，微软宣布接替微软大中华区前CEO梁念坚的是微软原德国副总裁Ralph Haupter，后者是被任命做微软大中华区CEO的首个“洋面孔”。

　　不过，当更多具有跨国公司管理经验和对中国市场更为熟悉的本土人才真正成长起来，“这将成为跨国公司中国高管人才的趋势”，领商咨询CEO兰刚说，这无论对中国变化更加快速的市场，还是对于与跨国公司总部的沟通都非常有意义。

　　即便对于本土化一向不太投入的日本跨国公司也意识到重要性。今年3月底，日本永旺商业有限公司董事总经理朱菁正式就任永旺(中国)投资有限公司董事长总裁，而这也是首次由中国人担任永旺集团中国区最高决策人。业内人士表示，换帅缘于中国区业绩不佳，永旺此举是希望通过加强本土化挽救在中国的业绩亏损，同时改变中国市场的增长模式，提高永旺本土化程度。

　　本土概念

　　尽管中国经济增长放缓，但跨国公司依旧看好中国市场，并努力进一步推进本土化，包括人才的本土化。普华永道发布的最新一期全球CEO年度调查报告显示，未来12个月，中国仍成为全球CEO除本国外最为看好的市场。就全球来看，有33%的CEO认为(除本国外)中国对其企业的整体发展最为重要，日本和美国的企业家尤其看好中国市场，这一比例分别达到62%和42%。

　　不过潘军也注意到前些年，虽然有不少中国本土高管抱怨在跨国公司中遇到“玻璃天花板”，但是近年来，也有越来越多的跨国公司本土高管已经做到亚太或者全球的更高职务。

　　如联合利华大中华区副总裁曾锡文已经成为联合利华北亚区副总裁；西门子(中国)有限公司前高级副总裁孟凡辰此后也成为法国拉法基集团副总裁、亚太区战略负责人。

　　不过他注意到，“从人才结构发展层次而言，中国本土人才的发展在专业职能、业务范围上目前还是有所限制，也影响了其进一步发展”。

　　由于跨国公司在中国的岗位本土化最早一般在人事、行政、PR等与文化、本土沟通更相关的领域，而在IT、研发、财务等领域开始时更多采用的是国际化人才，所以前述领域的中国本土人才经过更多历练，更快脱颖而出，但职能领域限制无法往更高层级发展；而后述职能领域人才往往需要更高层次的逻辑思维等能力，也有更多机会往跨国公司更高管理级别的CFO、CEO发展。

　　然而随着跨国公司在中国的发展，逐渐在中国建立研发中心等体系，也有更多的后述领域的本土人才在跨国公司的发展与培训体系中成长，潘军相信随着时间的积累，在IT、研发、财务等领域的中国高端本土人才也能脱颖而出。

　　“跨国公司这种人才培养机制对中国本土企业也是一种借鉴。”潘军认为，中国企业虽然发展时间还不是很长，但是有志于可持续发展的企业必须建立好自己的人才培训体系。

　　他表示，虽然中国经济目前发展迅速，企业的人才发展挑战巨大，很多企业采取挖角成熟人才的“快餐”方式来满足自己的人才需要，“快餐暂时能填饱肚子，但不能代替正餐的"营养需求"，毕竟有时候驱动公司发展的不仅仅是人才的能力，更是公司价值观和企业文化的驱动。

　　特别是现在有更多的中国企业也在成长为跨国公司，也需要面对全球人才布局与本土化的挑战，“如果不建立自己完善的人才培养、盘点、审核与评估机制，其全球战略很难得到完美实现。”潘军表示。

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